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2022年以來，公司深入貫徹落實省國企改革工作要求和州委、州政府關于州管重點企業改革部署要求，著力通過“六破六立”將改革工作向縱深推進。
一是打破“壇罐罐”，建立目標清晰的發展體系。緊緊圍繞“四新”主攻“四化”，成立交通項目、土地資源開發、國儲林（碳匯金融）、防范化解債務風險等7個專班，明確攻堅目標，建立協同高效的“周調度”、信息報送、督查問責等機制，為推動公司高質量發展提供堅強組織保障。乘國發2號文件東風，研究謀劃項目48個，已中標S522龍里縣大草原至灣灘河公路工程，中標金額1.5億元。深入推進“兩非兩資”清理，擬在符合規定的情況下對10家不具備競爭優勢、缺乏發展潛力的非主營非優勢業務（企業）進行清理清退。
二是打破“機關化”建立精簡高效的治理體系。制定印發下屬11家子公司《改革重組方案》，將州交建公司、州交通試驗檢測公司、州交通設計院、州高開司、考試中心運營公司5家公司提為一級子公司管理，公司管理層級從4級變為3級，實現壓縮層級、提高效能的目標。制定《子企業“三重一大”請示報告制度》以及資金管理、內部審計等各類管理制度，推動工作規范化制度化，進一步優化議事決策程序，提升治理效能。
三是打破“鐵飯碗”，建立能上能下的用工體系。堅持不報名不聘用、不競聘不上崗的原則，采取競職演講、雙向選擇、推薦考察等相結合的方式完成了公司總部中層正副職和下屬9家子公司班子成員競聘上崗工作。截至目前，好花紅系統共有干部職工396人，勞動合同簽訂率達100%，其中公司總部配備中層正職10名，副職18名；下屬子公司配備班子正職9名，副職26名。全體員工實行聘任制，聘期屆滿，經考核合格方可續聘，逐步形成“能上能下”的市場化用工管理制度。
四是打破“大鍋飯”，建立能增能減的薪酬體系。實施工資總額預算控制機制，制定印發了《公司薪酬管理制度》，研究決定了9家子公司的工資總額預算，切實強化工資總額約束，松綁薪資分配。執行生產一線員工績效高于機關員工績效25%的機制，不斷釋放生產一線執行力、戰斗力。目前，全員全年人工成本較2021年度下降10個百分點。
五是打破“一碗水”，建立權責統一的考核體系。按照“效益增工資增、效益降工資降”的同向聯動及工資總額制管理原則，建立“按績取酬”的正向激勵機制，制定《績效管理制度》《績效考核辦法》，細化各子公司和公司各部門年度目標任務，并層層簽訂目標責任書，以實干論英雄、憑實績分高下，以實績留住崗位，按績效享受薪酬，拉開薪酬差距。及時召開2022年度經營業績責任書簽訂會，公司黨委、董事會分別與公司各部門及下屬子公司負責同志簽訂《責任書》21份。
六是打破“教條化”，建立務實管用的制度體系。制定印發《子企業重大事項請示報告實施辦法》《董事會向經理層授權清單》《公司向子公司授權放權清單》，對經理層和子公司進行充分授權放權，全面激發主體活力和內生動力。研究制定了《黨建帶群建工作制度》《資金支付審批管理辦法（試行）》《內部資金管理辦法（試行）》等各類管理30余個制度，不斷推動各項工作規范化制度化，形成具體責任環環相扣的“責任鏈”。
